生意相当规模，销售队伍上百，客户遍及全省乃至全国┅┅经销商老板再也不能唱独角戏了，他不可能再深入到的各个角落去亲自贯彻实施自己的想法。他必须建立一套制度来达到这一目的。很多经销商老板往往试图通过授予权利与责任来做到这一点，不过这种方法却常常起不到应有的作用。问题究竟出现在哪里呢？
初次放权引发后患
我们通过透视下面一个简单的案例来寻找授权失败的根源。
一个省级经销商李老板把他属下的所有人员召集起来说：“大家都很了解目前公司的情况，近段时间里也不断有人给我提建议。确实，目前公司发展到了这么大的规模，什么事都是我一个人说了算，这是不行的。所以，我开始授权，请大家替我分担一些担子。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见，而且请记住,不要做那些我不会去做的决定。”
一切都安排妥当之后，李老板认为自己从今天开始，应该会过得轻松一些了。但接下来发生的场景却是李老板哭笑不得。
采购部门认为要获得老板的赏识，就必须严格遵守老板原来的做法，即按公司原来的进货渠道，继续采购那些公司一直销售的产品。采购部的执行力也真够到位，他们甚至连产品型号、款式仍一如继往，不管销售部如何叫嚷，不管这些产品在当前是否适销对路，照进不误。因为他们坚信：严格遵守老板的做法，就算做得没有老板一样好，至少也不会犯错误。
如此一来，销售部的日子就不那么好过了。销售部面对着这些新进的过时的产品，急得像热上的蚂蚁。不过马上就有人提出解决办法，他们向老板提出：为了抵抗竞争，提高销售量，做些小小的促销活动吧。
促销活动是常事，李老板没有细加追问就同意了。于是销售部的员工们就下到各销售实地去，像钦差大臣一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，向客户承诺更多的服务内容，产品销量快速上升，但到月底一算，销售总量上升了，营业利润总额却比下降了。
企业授权这后怎么乱成了一锅粥了？李老板于是又召集下属：“我们需要加强组织管理。公司需要更多的控制。”但是，在现有经销商意识和管理水平下，任再多的规章制度最终也会变成烂纸一堆。
点评：授权还是分权？
我们发现，李老板所谓的授权，其实是分权。
所谓“授权”是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当然分派的任务是实施一项已经制定的决策。并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。但如果所分派的任务就是制定决策，也就是说，让部属决定应该实施的内容，称为“分权”。
按照企业生命周期理论，在这个时期的经销商老板是不能分权的。有效的分权必须要有一套完整的控制制度与之配合。但在经销商跨过“企业化管理”之前，这种行政体系却未发育完善。分权会产生离心力，而企业此时所需的恰恰相反，是向心力，否则管理就会失去控制。
因此，当经销商老板试着进行授权时，如果没有相应的控制制度，结果就是无意识的分权，导致大家开始自作主张。这就会让经销商老板感到是一种威胁，因为下属们不可能事事都能体现出他自己的判断、价值、需要和偏好。所以他在授权时实际上要表达的意思是：“只准你们做我自己才会做的那种决定。”如果下属们坐不到这一点，他就会将权力重新集中起来——而下属达不到他的要求是不可避免的。因为部属只有通过试错才能真正领会老板的意图。于是，又成了这样一种局面：要做的事情太多，经销商老板无法把握和控制整个企业，他又想授权了，结果又是分权。来来去去，摇摆不定。这一过程所产生的痛苦和折磨对企业运营是极大的干扰。
这可能是最为糟糕的一种情形，当经销商老板不在的时候，没人有权，也没人有胆量敢去做主。经销商老板觉得有了授权下属自然会把企业运转起来。但他总是躲在幕后监视，一旦他们过了头，出现他不愿见的分权的情况，他就会怒气冲天的出现在他们的面前。于是，一夜之间，全力又被集中起来了。
其实这个时期有企业，像一个正在学步的小孩，经销商老板不能完全放任他自己走，也不能老抱着不让他下地。而应该是扶着小孩走路，边走边放，在这个过程中一点一点教会他应该怎么做是对的，怎么做是不可以的，让他们学会思考和判断，过了这个学步期，老板真正的授权就可以开始了。
为什么一定要经过这个学步过程呢？经销商老板作为一个创业者，本来就极具创新精神，在这一阶段正是他目中无人的时候，要琢磨他的心思这是太难了。他的知觉还没有被制度化，因此也无法传给别人，以顶替它的作用。而经销商老板却觉得自己被自己所创造的东西困住了。
要是经销商老板不想让自己辛辛苦苦打下的一片江山在新的竞争中被对手抢走，就必须由创业初期的直觉型的感性管理转变为职业化的管理。这一过程应该在经销商的“企业化管理”的过度期完成，即企业在这个时期完成从学步到能独立行走的转变。如果经销商不能在这个阶段完成这一转变，就会陷入经销商老板自己设置的陷阱，即在经销商老板创业期，对于重大决策的制定，经销商老板没有授权，也不应该授权。但这样做的结果是，经销商老板成了公司制定决策所需关键信息的最主要的集散点。然而，这种做法却是一把利弊参半的双刃剑。下属们很可能因此没有足够的信息去制定出于经销商老板所制定的水平相当的决策。因为他们根本就缺乏必要的信息和洞察力。他们只有升到那些关键的位置以后才能做决策。于是，经销商老板大权独揽的时间越长，对于其他人而言掌握如何制定和实施好自己的决策的过程也就越长。因此，缺乏授权所造成的恰恰是阻碍进一步授权的环境，成了一种恶性循环。
那么，如何才能做到授权而不分权呢？
第一，在经历了一次又一次危机之后，经销商老板才开始学着去授权，应该给下属们一个证明自身能力的机会。
第二，要敢于试错，不要一看到有点风吹草动，露出一点可能犯错误的迹象，就赶紧收回权力。要知道：错，有时候就是一种最好的改进资源。在一定程度上，这种行为方式是正常的。
第三，每一次授权都应该尽可能把事情说清楚，要让部属明白该做什么，不该做什么，做到什么程度是好，做到什么程度是过的。也是说要规定好每个岗位的职责范围，才可以授权。
第四，经销商老板在授权的同时也要学会接纳他人的想法，运用他人的智慧，不要凡事都要求部属百分百地按自己的意思行事。
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