1 、绩效管理有哪两类？相互关系怎样？
       绩效管理分为组织绩效管理和员工绩效管理两类。 组织绩效管理 是组织战略目标的传递与管理过程，其最终目的是确保整个组织的员工行为围绕组织的战略目标展开，以达成组织战略目标的实现。员工绩效管理是管理者和员工围绕目标共同展开的管理活动。
       他们之间的关系是：组织绩效管理和员工绩效管理所看的角度不一样，老板从全局、战略的角度来看，关注如何通过部门的绩效实现公司战略；人力资源部从专业的角度来看，关注公司目标如何通过员工来实现，管理者对员工的绩效管理实质上就是日常的员工管理；从理论上讲，组织绩效是组织内全体员工绩效的总和；从实践来看，组织绩效并非全体员工绩效的总和，因为存在着一些组织绩效关键影响因素，这些因素作用的结果，使得组织绩效有所放大或损耗。

       2 、绩效考核的目标和指标的关系是什么？

       绩效考核的目标 = 绩效考核的指标 + 赋值
       指标是一种工具体系，用来落实和传递目标，赋值后就成为可操作的目标。
       目标是“落实”与“传递”，因为目标是整体的概念，不能简单分拆到部门。
       指标是“分解”，因为指标是分块、分角度选择的，可以按部门分解。

       3 、平衡计分卡平衡了什么？

      （1）外部与内部的平衡：平衡计分卡将评价的视线范围由传统的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既着结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。
       （2）成果与动因的平衡：企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。
      （3）定量与定性的平衡：定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。但这并不影响定性指标的相关性、可靠性，而这两个性质正是我们业绩评价中所需要的。平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。
      （4）短期与长期的平衡：一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的 10 米 处就可以了，而一个驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方 100 米 处，同样一个飞行员，则需要盯住前方 1000 米 的地方甚至更远一些。在先进的导航系统的帮助下视线可以更远。这说明随着速度的加快，所需要观察的范围越来越大。只有如此，才能在发现异常情况时有充足的时间处理。同样的道理也适用于企业。现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工培训等），相应的需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。

        4 、什么样的企业适用平衡计分卡？

      （1）面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知
       市场化的不断深入的结果就是所有企业面临着不断加剧的竞争。竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。如果竞争压力较大，但企业尚未感知，这种竞争也是不会形成发展动力的。对于这样的企业，如果为了赶时髦而引入平衡计分卡，则如同给牛车安上飞机用的轮胎，不会起到应有的积极作用。
      （2）以目标、战略作为导向的企业
       当我们为企业的长远发展树立了目标之后，战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业还没有制定出有效的战略，引入平衡计分卡，也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。

       5 、管理者在绩效实施中有哪些责任？

      （1）通过持续不断的沟通，了解员工合理的工作诉求并给予支持，适时修正工作任务与目标之间的偏差。
      （2）记录工作过程中的绩效数据，为绩效评估提供依据。

       6 、什么是绩效改进？绩效改进计划主要内容包括哪些？

       绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业和员工竞争优势的过程。
       主要内容： （1）有待改进的方面；（2）发展这些方面的原因；（3）目前水平和期望达到的水平；（4） 发展这些方面的方式；（5） 设定达到目标的期限。

       7 、年度考核与阶段性考核有何不同？

       年度考核是对阶段性考核结果的总结，年度考核一般还加上对员工的素质评估。

       8 、选择绩效评估主体的原则是什么？

       评估主体对于员工具有行为导向作用，包括上级、下级、同事、自己、客户等。评估主体的选择要遵循以下原则： (1) 绩效评估主体所评估的内容必须基于他可以掌握的情况；（ 2) 绩效评估主体必须对评估职位的工作内容有一定了解； (3) 有助于实现一定的管理目的。

       9 、绩效实施过程有哪些关键点？

     （1） 管理者需要针对不同的下属和权变因素，积极开展有效的绩效指导；
     （2） 管理者与下属之间沟通的有效性；
     （3） 绩效评估信息的有效性。

       10 、对管理者来说，绩效改进有几重含义？

       有以下几个含义：（1）管理者个人的绩效改进；（2）管理者所辖员工的绩效改进；（3）管理者所辖部门的绩效改进。其核心是部门的绩效改进，管理者通过改进绩效管理实现绩效改进。数据呈现：从2005年到2007年（预计），目标清晰，上下一心的H集团年销售收入以近40%以上的速度增长。